O conhecimento provém de tempos remotos, advindo tanto de experiências de vida, valores, crenças e costumes, quanto de hieróglifos, livros, normas, políticas e manuais, entre outros. Segundo Taguskeushi, estas duas fontes de conhecimento classificam-se, respectivamente, em tácita e explícita.
A organização empresarial é uma fonte inesgotável de conhecimento. Todas as suas transações podem refletir o talento humano, uma junção dos conhecimentos tácito e explícito. Porém, o que vislumbramos nem sempre é o conhecimento, mas uma série de atividades operacionais, desconexas, que nem sempre agregam valor ao negócio.
Descortinamos um cenário onde as pessoas nem sempre usam o seu talento e, quando o usam, não ficam registros do “pulo do gato”, nem sobram resíduos de suas técnicas e estilos pessoais que podem enriquecer soberbamente a organização. Diante desse cenário, finalmente se descobriu o óbvio: as organizações precisariam aprender a criar, reter, disseminar o conhecimento com vistas ao vanguardismo e à consequente perpetuidade do negócio, mas para transformar essa assertiva e realidade, são necessários dois grandes pilares: as Pessoas e a Tecnologia.
As pessoas são o centro, o estopim gerador de conhecimento. São elas e somente elas que criam e personalizam estilos de conhecimento de acordo com sua realidade.
Elas são catalisadoras que podem transformar organizações em empresas dotadas de personalidade e vida, capazes de sobrepujar qualquer obstáculo, seja interno ou externo. No entanto, precisamos identificar, formar e incentivar essas pessoas a agirem como catalisadores da mudança. Para isso, é fundamental a existência de líderes, sejam eles os empreendedores do negócio e/ou de áreas específicas que levantem a bandeira da ação continuada, que valorizem as iniciativas e principalmente, saibam colocar em prática, transformando sentimentos e ideias em resultados para todos na organização.
Esse não é um discurso novo, muito pelo contrário, mas parece que, em algumas organizações, ecoam apenas como palavras bonitas e politicamente corretas sem a existência efetiva dessa cultura.
Questionamo-nos sobre o que falta: o discurso prevalece sobre a prática e as ações não se efetivam, gerando descrédito das pessoas. E quando as pessoas, que fazem o processo e a cultura, não acreditam que podem mudá-los, a empresa permanece letárgica e o conhecimento fica restrito a alguns indivíduos ou pequenos grupos, deixando a organização acéfala no dia em que partirem.
A solução parece óbvia: se os gestores e todos na organização agirem de acordo com seus discursos, estará criado um clima para a proliferação do conhecimento.
O segundo contraponto é a tecnologia. Sem ela, são praticamente impossíveis a formalização e a socialização do conhecimento na organização. Entretanto, já existem sistemas capazes de formalizar e gerenciar o conhecimento das pessoas, dos grupos de trabalho e da organização.
A estratégia MC2 possibilita a captação e o desenvolvimento da aprendizagem organizacional, tendo como premissa central o desenvolvimento das pessoas.
” A estratégia MC2 ressalta as figuras do articulador e do multiplicador. O articulador é aquele responsável por estimular o desenvolvimento e a aprendizagem de seus articulados – liderados. Ele irá orientar o multiplicador, que pode ser qualquer pessoa que tenha conhecimento de um tema específico e tenha interesse – ou seja estimulado – em multiplicá-lo – disseminá-lo.”
Possibilita que as “pessoas sejam protagonistas da construção permanente da organização”, através da teoria e prática.
A estratégia MC2 baseia-se no ciclo motriz da aprendizagem: aprendizado individual, reflexão, compromisso, criação, difusção, registro, pesquisa, aplicação e atualização.
Para cada estágio do ciclo, o sistema MC2 contribui com a infraestrutura necessária para realização do aprendizado de forma concreta, mas nenhum sistema que formaliza o capital intelectual corporativo terá sucesso se as pessoas não estiverem preparadas para a sua implantação. E isso envolve muito mais que capacitação técnica. É necessário quebrar uma série de modelos mentais que são solidificados ao longo das nossas vidas. Por isso, para a implantação da gestão do conhecimento, é preciso atentar para alguns passos, visto que gerir o conhecimento demanda necessariamente uma mudança cultural:
a) Pesquisa de clima e cultura: Para identificar os valores da organização, os sentimentos das pessoas e das que forma poderão ser trabalhados em uma cultura na qual a equipe e a partilha do saber estejam acima do egoísmo e do estrelato.
b) Trabalho comportamental: Voltado para dirimir as causas negativas identificadas na pesquisa de clima e cultura, incluindo a reversão de valores aéticos (se identificados), o reforço dos aspectos positivos, bem como trabalhar o grau de resiliência (resistências às mudanças) de todos. Também envolve o trabalho específico com as lideranças do projeto e a disponibilização de um reforço motivacional, baseado em crenças e mudanças de atitude, como alicerce para a transformação da organização.
c) Escolha das lideranças: Após a realização do trabalho comportamental, teremos embasamento para a escolha acertada das lideranças do projeto que, preferencialmente, devem possuir como características básicas o profundo conhecimento da organização, a facilidade de relacionamento interpessoal e a persistência, sendo exemplos de conduta profissional.
d) Capacitação: É essencial a capacitação teórica e prática das pessoas sobre o conceito de aprendizagem que alicerça a estratégia MC2 e sobre as operacionalidades do sistema.
Por conseguinte, pessoas e tecnologia, quando aliadas a um propósito maior do que a simples informatização, podem transformar as informações em conhecimento, os sonhos em ideias e insights em ações empresariais de sucesso, dentro de um espírito empresarial participativo e gerador de resultados.
Cesar Oliveira
Administrador de Empresas
Estudioso na área de RH e T.I.
Cesar Oliveira Blog 